1Vous connaissez l’exercice du feedback ? Eh bien, le feedforward en est l’exact opposé. Il ne s’agit pas de parler du passé mais du futur.
2Selon une étude Gallup, seuls 26 % des employés considèrent les feedbackscomme utiles. Qu’ils soient positifs ou négatifs (euh, pardon… constructifs), ces retours sont le plus souvent considérés comme personnels et démotivants, bref, contre-productifs.
3A l’inverse, le feedforward n’a rien de personnel puisqu’il se concentre sur les nouveaux savoirs ou comportements à acquérir. Évoquer le passé pour évaluer le présent démotive. Se projeter vers l’avenir transmet une énergie positive. Il suffisait d’y penser.
4L’art du feedforward consiste à évaluer la situation et non la personne. Comme on ne peut pas changer la situation passée, rien ne sert de s’y attarder : mieux vaut chercher à améliorer les situations futures.
5Nous devons le concept du feedforward à Marshall Goldsmith, coach, manager et auteur américain, connu pour son best-seller What got you here won’t get you there.
6Les entreprises pratiquant le feedforward constatent un renforcement des relations interpersonnelles entre les collaborateurs, grâce à trois facteurs principaux :
- L’élimination des blessures d’égo
- L’absence de jugement
- Un management en situation de soutien
7Certes, la pratique du feedforward se heurte à la culture largement répandue du management de contrôle et “d’évaluation descendante”. Toutefois, les entreprises souhaitant évoluer vers un modèle plus décentralisé, autonome et agile, sont amenées à se tourner vers ce mode de management où l’on cesse de dire ce qu’il aurait fallu faire, pour privilégier ce qu’il va falloir faire.
La leçon à tirer
C’est vrai qu’on avance mieux en regardant la route devant soi, qu’en regardant dans le rétroviseur. CQFD.
Pour aller plus loin
- Feedback is not enough, Gallup
- Le générique de Feedback, l’ex-émission culte de Bernard Lenoir. Ok, rien à voir… Juste un peu de guitare pour le plaisir.
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