Sur un tableau blanc, le dessin tient en quelques secondes : deux cercles concentriques, un espace entre les deux, et cette intuition presque enfantine qu’il faudrait habiter là. Ni trop bas, là où des besoins essentiels restent insatisfaits ; ni trop haut, là où l’activité humaine déborde les capacités de la planète. Ce schéma, connu sous le nom de théorie du donut, est devenu l’une des images les plus fécondes pour penser l’économie autrement qu’à travers la seule course à la croissance.

Sa force ne vient pas d’une formule miracle. Elle vient d’un déplacement du regard. Au lieu de demander « combien produisons-nous ? », elle invite à demander : « permettons-nous à chacun de vivre dignement sans dégrader les conditions qui rendent cette vie possible ? » Pour les entreprises, les collectivités et les équipes, ce n’est pas un slogan vert : c’est un cadre de décision, exigeant et parfois inconfortable.

Un anneau plutôt qu’une ligne d’arrivée

La théorie du donut a été popularisée par l’économiste britannique Kate Raworth. Elle propose de représenter l’économie comme un espace à maintenir entre deux frontières.

La frontière intérieure est le plancher social. Elle rassemble les conditions minimales d’une existence digne : se nourrir, se loger, accéder à des soins, à l’éducation, à l’énergie, à des revenus, à une voix politique ou encore à l’égalité. Tomber dans le trou central du donut signifie qu’une part de la population manque de ces garanties fondamentales.

La frontière extérieure est le plafond écologique. Elle renvoie aux limites biophysiques au-delà desquelles les écosystèmes risquent d’être durablement endommagés : dérèglement du climat, érosion de la biodiversité, pollution chimique, pression sur les sols, les eaux ou les cycles naturels. Dépasser cette frontière, c’est compromettre les ressources et les équilibres dont dépendent les sociétés humaines.

Entre les deux se trouve l’anneau : un espace « sûr et juste » pour l’humanité. C’est là que la théorie situe la prospérité. Non pas dans l’accumulation sans fin, mais dans la capacité à satisfaire les besoins humains à l’intérieur des limites planétaires.

Cette image corrige une habitude mentale puissante : confondre activité économique et progrès. Une économie peut croître tout en laissant des personnes dans la précarité. Elle peut également améliorer certains indicateurs sociaux en aggravant son empreinte écologique. Le donut oblige à regarder ces deux réalités en même temps.

Le produit intérieur brut perd son monopole narratif

Le produit intérieur brut reste utile pour mesurer une partie de l’activité économique. Il renseigne sur les échanges marchands, la production et les revenus. Mais il ne dit pas, à lui seul, si cette activité améliore les conditions de vie, réduit les inégalités ou préserve les milieux vivants.

Le problème n’est donc pas tant l’existence d’un indicateur que le pouvoir symbolique qu’on lui accorde. Lorsqu’un chiffre devient l’objectif principal, il finit par réorganiser les décisions. Une entreprise privilégie ce qui fait monter ses ventes à court terme ; une administration valorise ce qui est facilement quantifiable ; une équipe peut sacrifier la qualité, le temps long ou la coopération au bénéfice d’un résultat immédiat.

La théorie du donut ne propose pas de remplacer un thermomètre par un autre. Elle pousse plutôt à construire un tableau de bord pluraliste. On y suit à la fois la santé économique, l’accès aux services, les écarts de revenus, les émissions, les matières mobilisées, la qualité de l’emploi, l’état des sols ou la capacité des habitants à participer aux décisions.

Cette approche est plus complexe qu’un indicateur unique. C’est précisément son intérêt : le réel n’est pas unidimensionnel. Réduire la complexité est parfois nécessaire pour décider ; l’ignorer est souvent une manière de déplacer les coûts vers d’autres personnes, d’autres territoires ou les générations suivantes.

Un modèle qui parle aux villes, mais pas seulement

Le donut est souvent mobilisé à l’échelle d’une ville ou d’un territoire. C’est un niveau particulièrement concret : on peut y observer les logements vacants et les logements trop chers, les trajets quotidiens, l’accès à la nature, la qualité de l’air, les emplois, les déchets, les équipements publics. Les arbitrages y deviennent visibles.

Une politique de rénovation énergétique, par exemple, peut cocher plusieurs cases : réduire les dépenses des ménages, améliorer le confort, limiter les émissions et soutenir des savoir-faire locaux. Mais elle peut aussi produire des effets pervers si elle provoque une hausse des loyers ou si les travaux restent inaccessibles aux foyers les plus fragiles. Le cadre du donut incite à examiner le projet des deux côtés : protège-t-il le vivant ? Renforce-t-il la justice sociale ?

Ce raisonnement vaut aussi pour une organisation. Une entreprise technologique peut concevoir un service utile tout en s’interrogeant sur les équipements nécessaires, la consommation énergétique de son infrastructure, les conditions de travail dans sa chaîne de valeur, l’accessibilité de son produit et la nature des données qu’elle collecte.

Autrement dit, le donut ne demande pas seulement : « quel est notre impact ? » Il conduit à poser une question plus dérangeante : « de quelles dépendances notre succès dépend-il ? » Ressources extraites, travail peu visible, infrastructures publiques, attention des utilisateurs, écosystèmes : toute activité repose sur un tissu de contributions qui ne figure pas toujours dans ses comptes.

Passer de la performance isolée à la conception régénérative

Le vocabulaire de la durabilité est souvent défensif : faire moins mal, réduire un dommage, compenser une externalité. C’est indispensable, mais insuffisant. La théorie du donut ouvre une ambition plus constructive : concevoir des activités capables de régénérer les ressources dont elles dépendent et de distribuer plus équitablement la valeur qu’elles créent.

Deux idées y sont centrales. La première est la logique régénérative. Elle consiste à sortir du modèle linéaire « extraire, fabriquer, jeter » pour prolonger la durée de vie des objets, réparer, réemployer, mutualiser, recycler lorsque c’est pertinent, et surtout réduire les besoins matériels à la source.

La seconde est la logique distributive. Elle ne se limite pas au partage des bénéfices. Elle concerne l’accès à la propriété, aux compétences, aux outils, aux infrastructures, à la décision. Une organisation peut créer beaucoup de valeur tout en la concentrant fortement ; elle peut aussi organiser une part de cette valeur pour qu’elle circule davantage parmi les personnes qui la rendent possible.

• Concevoir un produit réparable plutôt que seulement recyclable.
• Mesurer la qualité d’un emploi au-delà de la rémunération : autonomie, sécurité, formation, charge de travail, pouvoir d’agir.
• Associer les usagers aux choix qui les concernent, avant que les décisions ne soient verrouillées.
• Interroger les effets indirects d’une innovation, y compris ceux qui apparaissent loin du lieu de conception.
• Préférer, lorsque cela est possible, l’usage partagé à la possession individuelle.

Ces pistes ne forment pas une recette. Elles signalent un changement de design : on ne cherche plus seulement à optimiser une machine existante, on redéfinit ce que cette machine doit produire et pour qui.

Les questions qui empêchent le donut de devenir un logo

Comme tous les modèles visuels puissants, le donut court un risque : celui d’être réduit à une belle infographie. On peut l’afficher dans un rapport, colorer quelques indicateurs en vert et poursuivre les mêmes pratiques. Sa valeur dépend donc de la qualité des questions qu’il fait surgir.

Avant de lancer un projet, une équipe peut notamment se demander :

• Quel besoin humain cherchons-nous réellement à satisfaire ?
• Qui pourrait être exclu de la solution, faute de moyens, de compétences, de temps ou d’accès numérique ?
• Quelles ressources physiques, énergétiques et humaines ce projet exige-t-il sur l’ensemble de son cycle de vie ?
• Quels effets notre succès pourrait-il amplifier si nous changeons d’échelle ?
• Quels coûts ne figurent pas dans notre budget, mais sont supportés ailleurs ?
• Qui est légitime pour contester nos hypothèses et nos critères de réussite ?

Ces questions ont une vertu pratique : elles rendent les arbitrages explicites. Il n’existe pas toujours de solution sans compromis. Une politique de mobilité, une plateforme numérique ou une nouvelle usine peuvent produire des bénéfices réels et des dommages simultanés. Le cadre ne promet pas une pureté impossible ; il impose de ne pas masquer les tensions.

Le donut n’est pas un objectif à atteindre une fois pour toutes : c’est une discipline pour décider en tenant ensemble le social et l’écologique.

Ce que le modèle ne résout pas à votre place

La théorie du donut ne remplace ni l’expertise scientifique, ni le débat démocratique, ni les règles publiques. Elle ne permet pas, par elle-même, de fixer un prix juste, de trancher un conflit d’usage ou de répartir équitablement les efforts de transition. Elle ne dispense pas non plus de données solides : un indicateur mal choisi peut donner l’illusion d’un progrès.

Elle pose également une difficulté politique majeure. Les limites écologiques sont globales, tandis que les besoins et les responsabilités sont inégalement répartis. Les territoires les plus riches disposent souvent de davantage de moyens pour réduire leur empreinte, mais leur niveau de consommation pèse aussi plus lourd. Parler de limites sans parler de justice reviendrait à faire porter la contrainte sur ceux qui ont le moins contribué aux déséquilibres.

C’est pourquoi le donut est moins une théorie économique fermée qu’un modèle mental. Il ne donne pas toutes les réponses ; il améliore la formulation des problèmes. Et dans un monde saturé de solutions rapides, cette capacité est précieuse.

Habiter l’anneau, concrètement

Pour une personne, une équipe ou une institution, commencer ne signifie pas tout mesurer immédiatement. Il s’agit d’abord de choisir un périmètre réel : un service, un achat, une politique de recrutement, un projet immobilier, un processus numérique. Puis de cartographier les bénéficiaires, les personnes exposées aux coûts et les ressources mobilisées.

La bonne première étape est rarement spectaculaire. Elle peut consister à revoir un critère d’achat, à intégrer la réparabilité dans un cahier des charges, à mieux écouter les usagers, à prolonger la vie d’un équipement ou à cesser une activité dont les effets négatifs sont devenus trop évidents.

La théorie du donut rappelle finalement une idée simple, mais exigeante : l’économie n’est pas un jeu autonome. Elle est enchâssée dans la société, elle-même dépendante du vivant. Dessiner deux cercles ne suffit pas à changer le monde. Mais cela peut empêcher de confondre le mouvement avec la direction.