À Hô Chi Minh-Ville, le téléphone sert à commander un repas, payer une course, discuter avec un vendeur, suivre une livraison ou tenter sa chance dans un jeu en ligne. Cette scène banale dit plus sur l’économie vietnamienne que les grands discours : l’innovation n’y arrive pas comme un supplément de confort, mais comme une réponse directe à des usages quotidiens encore fragmentés.
Le Vietnam est ainsi devenu, dans l’imaginaire technologique asiatique, un pays à suivre de près. L’expression « pays des licornes » renvoie à ces jeunes entreprises valorisées à plus d’un milliard de dollars, mais elle ne doit pas masquer l’essentiel : derrière quelques succès visibles se dessine un écosystème qui a appris à construire vite, à résoudre des problèmes locaux et à se connecter aux marchés mondiaux.
Ce mouvement mérite mieux que le récit convenu d’une Silicon Valley tropicale. Le Vietnam n’imite pas un modèle unique. Il compose avec une population très connectée, une forte culture entrepreneuriale, une diaspora active, des contraintes d’infrastructure et une économie longtemps organisée autour de la fabrication. C’est précisément de cette combinaison que viennent ses idées les plus intéressantes.
La licorne n’est pas un animal : c’est un signal imparfait
Le mot licorne fascine parce qu’il simplifie tout. Il offre une image claire : une entreprise jeune, très valorisée, capable d’attirer des investisseurs internationaux et de promettre une croissance hors norme. Mais une valorisation n’est ni un verdict sur la qualité d’un produit, ni une preuve de rentabilité, ni une garantie de longévité.
Pour comprendre le Vietnam, il faut donc regarder au-delà du palmarès. Des entreprises comme VNG, MoMo ou Sky Mavis ont contribué, chacune à leur manière, à rendre le pays visible dans les secteurs du numérique, des paiements et du jeu vidéo. Leur intérêt ne réside pas seulement dans leur statut financier, souvent mouvant : elles montrent qu’il est possible de créer depuis le Vietnam des services destinés à un immense marché domestique, puis d’envisager une expansion régionale ou mondiale.
La vraie question n’est pas : « Combien le pays compte-t-il de licornes ? » Elle est plutôt : « Quelles compétences collectives permettent à certaines entreprises d’atteindre cette échelle ? » À cette question, le Vietnam apporte plusieurs réponses utiles, y compris pour des entrepreneurs français habitués à raisonner depuis des marchés plus stables et plus réglementés.
Un marché où les frictions deviennent des produits
Dans les économies où de nombreux services sont déjà fluides, l’innovation consiste souvent à ajouter une couche de personnalisation, d’automatisation ou de prestige. Dans un marché en transformation rapide, elle peut commencer beaucoup plus bas : faire circuler l’argent, livrer de manière fiable, authentifier un utilisateur, mettre en relation un commerçant et son client, rendre un service accessible depuis un smartphone peu coûteux.
Cette logique explique l’importance de la fintech, de la livraison, du commerce en ligne, des plateformes de mobilité et des services conversationnels. Une difficulté concrète devient un terrain d’expérimentation. Le paiement liquide, par exemple, n’est pas seulement un retard à corriger ; il oblige les acteurs à imaginer des parcours hybrides, à gagner la confiance des usagers et à composer avec des habitudes installées.
Cette attention aux frictions produit une innovation moins spectaculaire qu’une grande rupture technologique, mais souvent plus proche du réel. Elle invite à une discipline précieuse : ne pas partir de la technologie disponible, mais de l’effort que l’utilisateur doit encore fournir. Chaque détour, chaque attente, chaque incertitude peut devenir le point de départ d’un service.
Les écosystèmes les plus féconds ne sont pas toujours ceux qui disposent de tout ; ce sont souvent ceux qui savent transformer un manque en question de conception.
Le mobile comme porte d’entrée, non comme destination
Le Vietnam appartient à ces pays où le téléphone a pris une place centrale dans l’accès au numérique. Ce phénomène est parfois résumé par l’expression mobile first. Elle est juste, à condition de ne pas la réduire à une interface adaptée à un petit écran.
Penser mobile d’abord suppose de repenser toute la chaîne de service. Les parcours doivent être rapides, lisibles et peu gourmands en données. Le support client doit pouvoir se faire dans les applications de messagerie. La confiance doit être construite par des signaux immédiatement compréhensibles : recommandation, réputation, confirmation de commande, suivi en temps réel. Et la distribution elle-même passe souvent par les communautés, les créateurs de contenu ou les vendeurs déjà présents sur les plateformes sociales.
Cette culture du téléphone comme guichet universel favorise aussi une forme d’intégration. Là où certains marchés séparent strictement commerce, paiement, conversation et divertissement, les usages vietnamiens poussent volontiers les entreprises à rapprocher ces fonctions. D’où l’attrait pour les super-apps, même si leur promesse d’application totale se heurte toujours à la concurrence, aux régulateurs et aux préférences parfois très changeantes des utilisateurs.
Le logiciel se fabrique aussi dans les usines
Le récit sur le Vietnam s’arrête trop souvent aux applications grand public. Or le pays s’inscrit également dans les grandes chaînes de production mondiales. Cette proximité avec l’industrie donne à son secteur technologique une coloration particulière : le numérique n’est pas seulement un monde d’écrans, il peut améliorer des opérations physiques, la logistique, le contrôle qualité, les achats, la relation fournisseurs ou la gestion des flux.
Cette rencontre entre fabrication et logiciel est l’un des sujets les plus durables à observer. Elle rappelle qu’une transformation numérique ne se limite pas à lancer une application. Elle consiste aussi à mieux relier des ateliers, des entrepôts, des commerçants, des équipes terrain et des données dispersées.
Pour les entreprises européennes, la leçon est nette : les marchés émergents ne sont pas seulement des débouchés commerciaux ou des réserves de talents. Ils peuvent être des laboratoires de solutions pour les environnements complexes. Les outils conçus pour fonctionner avec des contraintes de coût, de connexion, de logistique ou de confiance peuvent ensuite inspirer des produits plus sobres partout ailleurs.
Une ambition internationale née de la circulation
Le dynamisme vietnamien ne se comprend pas sans la circulation des personnes et des savoir-faire. Des ingénieurs formés à l’étranger, des entrepreneurs issus de la diaspora, des équipes travaillant pour des clients internationaux et des fonds attentifs à l’Asie du Sud-Est participent à la montée en compétence de l’écosystème.
Cette ouverture a une conséquence importante : beaucoup de jeunes entreprises vietnamiennes apprennent tôt à naviguer entre plusieurs cultures de travail. Elles doivent satisfaire des utilisateurs locaux tout en parlant le langage des investisseurs, des partenaires ou des clients internationaux. Cette double compétence est un avantage, mais aussi une tension. Les recettes d’un marché ne se transportent pas automatiquement dans un autre, comme le montre la vague coréenne.
L’enjeu devient alors celui de la localisation, au sens fort. Il ne s’agit pas simplement de traduire une interface. Il faut comprendre les habitudes de paiement, les formes de confiance, les réseaux de distribution, les rythmes de consommation et les relations avec les autorités. Une entreprise qui réussit au Vietnam ne réussira pas mécaniquement en Indonésie, en Thaïlande ou en Europe ; elle devra réapprendre une partie du terrain.
Le revers du récit : financement, confiance et patience
Le vocabulaire des licornes peut faire croire à une trajectoire linéaire : une idée, une levée de fonds, une croissance explosive, puis une introduction en Bourse ou un rachat. La réalité est plus accidentée. Les jeunes pousses vietnamiennes affrontent, comme ailleurs, des marchés financiers plus sélectifs, une concurrence intense, des exigences réglementaires et la difficulté de conserver les meilleurs profils.
Il existe aussi une question de souveraineté économique. Quand une entreprise grandit grâce à des capitaux, des infrastructures ou des plateformes étrangères, où se situe réellement son pouvoir de décision ? La réponse n’est jamais binaire. L’ouverture internationale peut accélérer l’apprentissage ; elle peut aussi créer des dépendances. Un écosystème mature ne cherche pas à se fermer, mais à diversifier ses partenaires et à renforcer ses capacités propres.
Enfin, la confiance demeure une infrastructure invisible. Dans les paiements, la livraison, les jeux en ligne ou le commerce social, la croissance peut être rapide, mais la réputation se perd vite. Les entreprises qui durent sont celles qui traitent la sécurité, le service client et la transparence comme des fonctions stratégiques, non comme des coûts secondaires.
Ce que le Vietnam apprend aux bâtisseurs
Le cas vietnamien invite à abandonner deux réflexes. Le premier consiste à attendre des conditions parfaites avant de lancer un produit. Le second consiste à confondre sophistication technique et utilité. Les entreprises les plus intéressantes partent souvent d’un usage massif, imparfaitement servi, puis améliorent progressivement l’expérience.
- Observer les comportements réels avant de dessiner une solution élégante.
- Considérer les contraintes comme des paramètres de conception, pas comme des excuses.
- Tester une croissance frugale : gagner en distribution et en confiance avant de multiplier les fonctionnalités.
- Penser l’international comme un travail d’adaptation, non comme une simple duplication.
- Ne pas prendre la valorisation pour une finalité : la solidité d’un modèle se mesure aussi à son utilité et à sa capacité à durer.
Le Vietnam n’est donc pas seulement « le nouveau pays des licornes ». C’est un rappel salutaire : l’innovation naît rarement d’un paysage sans obstacles. Elle prospère là où des équipes regardent les usages avec assez de précision pour voir, dans les désordres ordinaires, les infrastructures de demain.
