La salle est réservée, l’écran partage déjà son fond bleu, les chaises roulantes grincent. Pourtant, le sujet n’exige ni tableau blanc ni présentation : il faut décider d’une orientation, démêler un désaccord, faire émerger une idée encore floue. Dans ce cas, le meilleur endroit pour tenir la réunion n’est peut-être pas une salle. C’est le trottoir d’à côté.
Le walking meeting, ou réunion en marchant, semble appartenir à la grande famille des astuces de travail contemporaines : une pratique légère, prometteuse, facilement transformée en injonction. Il mérite mieux que cela. Bien conçu, il ne remplace pas la réunion classique ; il corrige certains de ses défauts. Il introduit du mouvement là où l’on s’immobilise par réflexe, de la respiration là où l’on sature les agendas, et parfois une forme d’égalité là où la table de réunion distribue silencieusement les rôles.
Mais marcher ne rend pas une conversation automatiquement intelligente. Une mauvaise réunion reste une mauvaise réunion, même avec de bonnes chaussures. L’intérêt de cette pratique tient moins à l’exercice physique qu’au changement de cadre mental qu’elle peut provoquer.
Sortir de la table, sortir des rôles
Autour d’une table, chacun prend rapidement une position. Il y a celui qui pilote le document, celle qui prend des notes, la personne qui coupe la parole, celle qui regarde l’heure, et celles qui parlent peu parce que l’espace semble déjà occupé. La configuration matérielle n’explique pas tout, bien sûr ; elle pèse néanmoins sur la conversation.
Marcher côte à côte modifie cette petite scène sociale. Il n’y a plus de bout de table, plus d’écran vers lequel tous les regards convergent, plus de place physiquement centrale. Les interlocuteurs regardent dans la même direction. Cette disposition peut rendre l’échange moins frontal, particulièrement lorsqu’il porte sur un problème délicat, un retour difficile ou une hésitation stratégique.
La marche installe aussi un rythme. Les silences y paraissent moins embarrassants qu’en visioconférence ou dans une salle vitrée. On peut regarder un carrefour, ralentir quelques instants, reprendre une idée. Ce temps non verbal n’est pas vide : il permet souvent à la pensée de se reformuler avant de devenir une opinion défendue trop vite.
Une réunion en marchant n’est pas une réunion assise à laquelle on aurait retiré les chaises. C’est une autre grammaire de la discussion.
Cette grammaire convient particulièrement aux échanges où l’on cherche à comprendre plutôt qu’à démontrer. Un entretien individuel, une séance de mentorat, une conversation de préparation, un débriefing après un projet tendu ou l’exploration d’une idée peuvent y gagner en sincérité. Le mouvement aide moins à produire des certitudes qu’à faire circuler des hypothèses.
Les sujets qui aiment prendre l’air
Le premier critère n’est pas le nombre de participants, mais la nature du travail à accomplir. Le walking meeting est à son meilleur lorsqu’il faut formuler, clarifier, arbitrer ou écouter. Il devient plus fragile dès que l’on doit consulter intensivement des fichiers, annoter une maquette, comparer des données détaillées ou prendre des décisions nécessitant une traçabilité immédiate.
On peut y traiter avec efficacité :
- un point individuel portant sur les priorités, les blocages ou les perspectives ;
- une séance d’idéation au début d’un projet, avant que les solutions ne se figent ;
- la préparation d’une prise de parole, d’une négociation ou d’un rendez-vous important ;
- une discussion de cadrage entre deux personnes qui doivent aligner leur compréhension d’un problème ;
- un retour d’expérience, si l’objectif est d’abord de tirer des enseignements plutôt que de produire un compte rendu exhaustif.
À l’inverse, mieux vaut garder une table — réelle ou virtuelle — lorsqu’une réunion réclame une forte précision opérationnelle. Une revue budgétaire, une démonstration technique, une réunion de coordination avec de nombreux participants ou une validation juridique ne bénéficient pas nécessairement du déplacement. La qualité d’un rituel de travail tient aussi à sa capacité à reconnaître ses limites.
La bonne question n’est donc pas : « Peut-on faire cette réunion en marchant ? » Elle est : « Cette conversation demande-t-elle surtout de l’attention partagée, ou des supports partagés ? » Dans le premier cas, la marche est souvent pertinente. Dans le second, elle risque de transformer une contrainte en performance inutile.
Le parcours comme outil de facilitation
Un walking meeting ne s’improvise pas totalement. Il gagne à être préparé avec une sobriété presque paradoxale : moins on emporte de matériel, plus il faut être clair sur l’intention. Avant de partir, il suffit souvent de fixer un sujet principal, une question de sortie et un mode de prise de notes.
Le choix du parcours compte. Il faut privilégier un itinéraire simple, praticable, peu bruyant et sans traversées incessantes. Les rues saturées, les zones touristiques ou les environnements où l’attention doit rester constamment fixée sur les obstacles rendent la discussion superficielle. Un parc, une voie calme, un grand trottoir ou même les couloirs d’un campus peuvent faire l’affaire, à condition que personne ne doive surveiller le sol à chaque pas.
Le trajet peut donner une forme à l’échange. Le début sert à poser le contexte et à entendre les points de vue. Le milieu accueille les scénarios, les objections et les détours. La fin prépare une décision ou une prochaine action. Cette structure n’a rien de solennel ; elle évite simplement que la promenade se dissolve dans une conversation sympathique mais sans effet.
Pour préserver la concentration, les téléphones devraient rester rangés autant que possible. Les consulter à chaque notification revient à ramener la salle de réunion dans sa poche. Si un document est indispensable, mieux vaut prévoir un arrêt précis : un banc, un café calme, un hall, puis repartir. La technologie n’est pas interdite ; elle doit cesser de dicter le tempo.
Marcher sans exclure
La popularité des réunions en marchant peut produire un angle mort : tout le monde ne peut pas, ne souhaite pas ou ne se sent pas à l’aise pour marcher pendant une conversation de travail. Les raisons sont nombreuses, visibles ou non : handicap, douleur, fatigue, grossesse, anxiété liée à l’espace public, contraintes vestimentaires, besoins de concentration, conditions météorologiques ou simple préférence.
Un format censé assouplir le travail devient vite problématique s’il impose une norme physique. La règle la plus saine est simple : proposer, ne jamais présumer. Il faut pouvoir dire non sans se justifier, choisir un itinéraire accessible, adapter l’allure, s’asseoir quand nécessaire et prévoir une alternative équivalente. Une réunion inclusive ne se mesure pas au nombre de pas effectués, mais à la possibilité réelle pour chacun de participer dans de bonnes conditions.
Cette vigilance vaut aussi pour les rapports hiérarchiques. Une promenade avec un manager peut paraître plus informelle, mais elle reste une situation professionnelle. Certains collaborateurs préféreront un cadre plus stable pour aborder un désaccord ou une question sensible. Le prétendu relâchement du format ne doit jamais dissoudre les règles de respect, de confidentialité et de préparation.
La mémoire ne marche pas toute seule
Le principal défaut du walking meeting est connu : les idées surgissent facilement, mais elles peuvent s’évaporer tout aussi vite. Sans écran ni bloc-notes ouvert, une décision est parfois prise dans un virage puis oubliée avant le retour au bureau. Il faut donc créer un petit dispositif de mémoire.
Une personne peut noter les éléments essentiels à l’arrêt, enregistrer un mémo vocal si tous les participants y consentent, ou envoyer immédiatement après la réunion un message de synthèse. L’important n’est pas de retranscrire la conversation. Il est de fixer les décisions, les responsabilités et le prochain jalon. Une phrase par sujet suffit souvent.
Cette discipline révèle d’ailleurs la valeur réelle de la réunion. Si l’on est incapable de résumer ce qui a été décidé, le problème ne vient pas de la marche : il vient de l’absence d’objectif. Le compte rendu minimal fonctionne comme un test de netteté.
Une pratique de discernement, pas un rituel de plus
Il serait tentant de transformer la réunion en marchant en prescription universelle : pour la créativité, le bien-être, la cohésion, la productivité. Cette accumulation de promesses la condamnerait à devenir un décor managérial de plus. Son intérêt est plus modeste, donc plus durable.
Le walking meeting offre une variation utile dans l’organisation du travail. Il rappelle qu’une conversation n’est jamais indépendante de son décor, de son rythme et de la posture des corps qui la portent. Certaines discussions ont besoin d’un écran ; d’autres d’un tableau ; d’autres encore d’une porte fermée. Et quelques-unes demandent seulement deux personnes, une question bien posée et un chemin assez calme pour laisser la pensée avancer.
