Dans une salle de réunion, quelqu’un fait tourner sur son écran une maquette de boutique virtuelle : avatars, vitrines, accessoires à collectionner, mini-jeu à l’entrée. Autour de la table, les questions fusent moins sur la qualité de l’expérience que sur son existence même : faut-il y être ? qui va s’en occuper ? et, surtout, quel problème cette idée résout-elle ? C’est dans cet entre-deux, entre fascination technologique et embarras stratégique, qu’est apparue la figure du chief metaverse officer.
Le titre a parfois été traité comme un symptôme de l’époque : un badge managérial posé sur une promesse encore instable. Pourtant, au-delà du mot « métavers », la fonction révèle une question durable pour toutes les organisations : comment explorer un nouveau territoire numérique sans confondre expérimentation et dispersion ?
Un intitulé qui disait surtout l’incertitude
Le chief metaverse officer, souvent abrégé en CMO — ce qui prêtait d’ailleurs à confusion avec le chief marketing officer — n’était pas seulement censé construire des mondes virtuels. Son mandat recouvrait généralement un ensemble flou : réalité virtuelle, réalité augmentée, expériences immersives, actifs numériques, communautés de joueurs, nouveaux canaux de vente et formes émergentes d’identité en ligne.
Cette largeur était à la fois sa force et sa faiblesse. Sa force, car les transformations numériques importantes naissent souvent aux frontières : entre commerce et divertissement, entre marque et communauté, entre produit et service. Sa faiblesse, car un périmètre trop vaste devient vite une surface de projection. Chacun y dépose son imaginaire : la direction y voit une promesse de croissance, les équipes créatives un nouveau médium, l’innovation un laboratoire, la communication un signal de modernité.
Un poste devient fragile lorsqu’il est défini par un mot à la mode plutôt que par une décision récurrente à prendre. Or « le métavers » désignait moins une technologie unifiée qu’un assemblage de pratiques, de plateformes et d’hypothèses. Difficile, dans ces conditions, de bâtir une responsabilité nette, un budget stable ou des critères de réussite partagés.
La bonne question n’était pas : « Avons-nous besoin d’un métavers ? » Elle était : « Quelle expérience nouvelle voulons-nous rendre possible pour nos clients, nos salariés ou nos partenaires ? »
Le vrai travail : traduire entre des mondes qui ne se parlent pas
Réduit à l’image d’un évangéliste du virtuel, le chief metaverse officer manque sa fonction essentielle. Son rôle le plus utile consistait à faire circuler la compréhension entre des équipes dont les langages diffèrent profondément.
Les équipes techniques parlent d’interopérabilité, de moteurs graphiques, de sécurité et de contraintes matérielles. Les équipes produit veulent connaître l’usage, la fréquence de retour et les frictions. Le marketing s’intéresse à l’attention, à la désirabilité et à la communauté. Le juridique se préoccupe des droits de propriété, des données personnelles, de la modération et de la protection des mineurs. La finance, elle, demande ce que l’expérience transforme réellement dans l’économie de l’entreprise.
Dans cet environnement, le responsable ne peut pas être uniquement un spécialiste de l’immersion. Il doit être un traducteur stratégique. Il transforme un possible technique en hypothèse de valeur ; puis cette hypothèse en expérimentation limitée ; enfin cette expérimentation en décision : arrêter, corriger, intégrer ou développer.
Ce travail de traduction reste nécessaire, même lorsque le vocabulaire change. Hier, l’organisation cherchait un responsable du métavers ; aujourd’hui, elle peut parler d’informatique spatiale, d’expérience 3D, de commerce conversationnel ou d’interface immersive. Demain, un autre terme prendra le relais. La compétence décisive ne sera pas de prévoir le prochain mot, mais de distinguer une nouveauté structurante d’un simple effet de surface.
Quand l’immersion a du sens
L’intérêt d’une expérience immersive ne tient pas au fait qu’elle soit spectaculaire. Il tient à ce qu’elle accomplisse mieux qu’une interface plus simple. Un écran plat, une vidéo explicative ou une conversation avec un conseiller restent souvent plus efficaces qu’un univers à explorer. L’immersion mérite d’être envisagée lorsqu’elle procure un avantage concret.
- Lorsqu’il faut visualiser un objet complexe, un lieu ou un espace avant qu’il existe physiquement.
- Lorsqu’un apprentissage bénéficie d’une simulation, notamment pour répéter des gestes, observer des situations ou manipuler sans risque.
- Lorsqu’une communauté a déjà des habitudes sociales, créatives ou ludiques dans un environnement numérique partagé.
- Lorsqu’une expérience de marque devient plus compréhensible par l’interaction que par le discours.
- Lorsqu’une équipe distante doit examiner ensemble une représentation spatiale d’un projet, d’un site ou d’un produit.
Le critère le plus robuste reste celui de la friction évitée. Une technologie gagne sa place non parce qu’elle ajoute une couche d’émerveillement, mais parce qu’elle réduit une difficulté : comprendre, apprendre, choisir, collaborer, se projeter. Cette règle protège des expériences conçues pour produire une annonce plutôt qu’un usage.
Les pièges d’un poste construit autour d’un slogan
La première erreur consiste à faire du responsable une vitrine. Lorsqu’il doit surtout annoncer des partenariats, commenter des tendances ou présenter des démonstrations impressionnantes, il n’est plus responsable d’une transformation : il devient responsable d’un récit. Le récit peut être utile, mais il ne remplace ni la qualité d’un produit ni la clarté d’un service.
La deuxième erreur est de créer une enclave. Une « équipe métavers » isolée peut produire des prototypes séduisants sans jamais modifier les métiers existants. Or les transformations durables s’installent dans les opérations ordinaires : formation, relation client, conception produit, vente, maintenance, recrutement. Si les équipes concernées ne peuvent pas s’approprier le projet, celui-ci restera une parenthèse.
La troisième erreur touche à la gouvernance. Les environnements immersifs ne sont pas des terrains neutres. Ils soulèvent des questions de gouvernance des données, d’identité, d’accessibilité, de sécurité, de comportements abusifs et de dépendance à des plateformes tierces. Une organisation sérieuse ne découvre pas ces sujets après avoir lancé l’expérience ; elle les intègre dès la conception.
Enfin, il faut résister à la tentation du tout-ou-rien. Abandonner toute exploration sous prétexte que certaines promesses ont été exagérées serait aussi peu rationnel que de financer aveuglément chaque innovation. La bonne posture est expérimentale : des projets assez petits pour être réversibles, assez concrets pour produire un apprentissage, assez reliés au métier pour éclairer une décision.
Remplacer le « grand pari » par un portefeuille d’essais
La leçon la plus féconde de cet épisode managérial n’est pas qu’il faudrait multiplier les postes spécialisés. Elle est qu’une entreprise a besoin d’un dispositif pour explorer ce qu’elle ne maîtrise pas encore. Ce dispositif peut prendre des formes variées : une petite équipe transverse, un responsable produit, un laboratoire rattaché aux opérations, une alliance entre innovation et métiers.
L’essentiel est de distinguer trois horizons. Le premier concerne les usages immédiatement utiles : une visualisation améliorée, formation plus efficace, un outil de collaboration. Le deuxième regroupe les opportunités adjacentes, qui demandent des tests mais peuvent devenir pertinentes. Le troisième relève de la veille : des pratiques à observer sans investir prématurément.
Cette répartition évite un défaut fréquent de l’innovation : demander à chaque idée naissante de prouver immédiatement une rentabilité complète. Certaines explorations doivent d’abord démontrer qu’elles permettent d’apprendre quelque chose d’irremplaçable. Mais elles ne doivent pas, pour autant, échapper indéfiniment à toute évaluation.
Un bon pilote formule donc une hypothèse précise. Pour quel public ? Dans quelle situation ? Quelle tâche devient plus simple ou plus intéressante ? Quel comportement permettra de constater un bénéfice ? Quel coût humain, technique ou réputationnel l’organisation accepte-t-elle ? En posant ces questions, on quitte l’illusion technologique pour entrer dans le design d’usage.
Ce que les entreprises devraient conserver
Le chief metaverse officer peut disparaître comme intitulé sans que disparaisse son intuition centrale. Les interfaces changent ; le besoin d’organiser l’exploration demeure. Dans les années à venir, les organisations devront encore arbitrer entre de nouveaux formats d’interaction, des agents logiciels, des environnements augmentés et des communautés numériques plus autonomes.
Le bon héritage de cette fonction serait donc moins un organigramme qu’une discipline. Nommer clairement les hypothèses. Associer les métiers dès le départ. Prévoir la sortie d’un projet avant son lancement. Mesurer ce qui compte réellement pour l’usage. Ne pas laisser la fascination pour un dispositif masquer la pauvreté de l’expérience proposée.
Le métavers aura peut-être été un mot-valise, parfois encombrant, souvent chargé de promesses contradictoires. Mais le débat qu’il a suscité reste précieux. Il rappelle qu’innover ne consiste pas à courir après le prochain territoire numérique. Il consiste à savoir, collectivement, quels territoires méritent d’être habités.
